Digitale Fitness Mitarbeiter

Erfolgreiche Digitalisierung – nicht ohne digitale Fitness!

Für eine erfolgreiche digitale Transformation kommt es auf die digitale Fitness der Mitarbeiter und Führungskräfte an. Unter digitaler Fitness verstehen wir das Vermögen von Mitarbeitern sich leistungsfähig in die digitalen Transformation einzubringen und den daraus resultierenden Belastungen standzuhalten.

Digitale Fitness machen wir – in Anlehnung an die Arbeiten des Organisationspsychologen von Rosenstiel (u.a. Rostenstiel/Nerdinger 2011) an vier gut greifbaren Verhaltensbedingungen fest:

  1. Das Kennen/Können, d.h. die fachlichen/methodischen/sozialen Kompetenzen, um einen wirksamen Beitrag zur Digitalisierung im Unternehmen zu leisten
  2. Das Wollen, d.h. die Bereitschaft bzw. Motivation diesen Beitrag zu leisten
  3. Das wahrgenommene Sollen/Dürfen, d.h. der erlebte bzw. verstandene Auftrag sich in diesen Entwicklungsprozess einzubringen
  4. Die erkannten Möglichkeiten, d.h. Rahmenfaktoren, die es überhaupt erst möglich machen, einen Beitrag leisten zu können.

Wie steht es um die digitale Leistungsfähigkeit?

Es liegt unmittelbar auf der Hand, dass die digitale Fitness je nach Mitarbeiter unterschiedlich ausfällt und damit auch je Unternehmen oder Unternehmensbereich.
Start-Ups können häufig auf „der grünen Wiese“ starten. Je nach Kapitalausstattung haben sie die Möglichkeit digitale Talente mit hoher digitaler Fitness zu finden und zu binden. Für etablierte Unternehmen – ob groß oder klein – stellt sich dies anspruchsvoller dar.

Es kommt auf die digitale Fitness der bestehenden Mannschaft an, damit die digitale Transformation gelingen kann. Unsere Gespräche mit Verantwortlichen aus vielen Unternehmen und unterschiedlichen Branchen zeigt, dass oft – jedoch nicht immer – dieser einfache Zusammenhang erkannt ist. Auch wenn stellenweise vielleicht der „dunkle“ (und nicht umsetzbare) Wunsch erscheint, einfach „alle Mitarbeiter“ auszutauschen und wie ein Start-Up auf der „grünen Wiese“ anzufangen, rückt der Blick auf die digitale Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der aktuellem Mannschaft mehr und mehr in den Fokus. Der Ansatz der digitalen Fitness kann bei dieser Auseinandersetzung einen Beitrag leisten, ihre erforderliche Bestandsaufnahme und Diskussion zur Weiterentwicklung greifbar zu machen.

Digitale Fitness über eine Mitarbeiterbefragung erheben

Eine Bestandsaufnahme der digitalen Fitness kann über das Instrument der Mitarbeiterbefragung erfolgen. Zu allen vier Dimensionen haben wir Leistungsmerkmale formuliert, anhand derer sich Mitarbeiter und Führungskräfte einschätzen. Die digitale Fitness ergibt sich in der Folge aus den Einzel- und Teilergebnissen der vier Dimensionen. Eine Diskussion zur digitalen Fitness auf Basis der Ergebnisse der Bestandsaufnahme kann deutlich konkreter und verlässlicher ausfallen als auf Basis von Einzelwahrnehmungen einzelner Akteure.

Wir sehen in der Bestandsaufnahme der Digitalen Fitness von Mitarbeitern und Führungskräften einen wichtigen Baustein in der wirksamen Gestaltung der digitalen Transformation. Eine Bestandsaufnahme zur digitalen Fitness kann über eine Mitarbeiterbefragung erfolgen. Hier bewerten Mitarbeiter eine Reihe von standardisierten Merkmalen zur digitalen Fitness in den oben dargestellten Teildimensionen. Diese Bestandsaufnahme kann aus Sicht der Organisationsentwicklung unterschiedliche Funktionen haben:

  • Messung der digitalen Fitness.
  • Abgleich zwischen unterschiedlichen Gruppen im Unternehmen.
  • Beobachtung im Zeitablauf durch Wiederholungserhebungen.

Dimension: Kennen/Können

Die fachliche digitale Kompetenz von Mitarbeitern und Führungskräften, d.h. das inhaltliche und methodische Rüstzeug zur Bewältigung der Digitalisierung in Entwicklungsprozess und Tagesgeschäft, wird immer wieder als großer Hemmschuh der digitalen Transformation beschreiben.
Mit Blick auf die digitalen Herausforderungen in den jeweiligen Leistungsbereichen meint nun „Kennen“, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die anstehenden Veränderungen der Digitalisierung inhaltlich kennen oder zumindest erahnen können. Unsere bisherigen Bestandsaufnahmen zeigen, dass oft nicht davon ausgegangen werden kann, dass Mitarbeiter – aber auch Führungskräfte – das Zielbild der digitalen Transformation im eigenen Unternehmen verstanden haben oder eine möglicherweise vorhandene digitale digitale Strategie ausreichend kennen. In Unternehmen, bei denen eine Digitalstrategie vorhanden war, haben wir wiederholt erlebt, dass Mitarbeiter nicht umfänglich wussten, welche wichtigen aktuellen Schlüsselprojekte einen maßgeblichen Beitrag zur Digitalisierung leisten. Damit fehlt häufig der rote Faden und es bleibt unklar, was konkret schon erreicht wurde bzw. an Maßnahmen geplant ist. Schlimmer noch: Digitalisierung wird nicht konkret erlebt und bleibt in den Köpfen abstrakt oder wird vor allem mit lähmenden, einseitig dystopischen Bildern verknüpft.

Das individuelle „Können“ bezeichnet die individuellen digitalen Fähigkeiten und Fertigkeiten. Sie sind Grundlage für ein aktives Einbringen in wichtige Entwicklungsprojekte der digitalen Transformation oder für die Anwendung bzw. den Einsatz von digitalen Technologien im Tagesgeschäft.  Unsere bisherigen Bestandsaufnahmen zeigen auch immer wieder ein vorhandenes Selbstbewusstsein das erforderliche „Können“ für eine digitalisierte Arbeitswelt zu besitzen. Konkret befragt, an was genau Mitarbeiter hier denken, werden sehr instrumentelle Aspekte genannt. Hierzu zählen insbesondere Kenntnisse zur Nutzung von bestehenden Softwarelösungen. Ob diese eigene Kompetenzvermutung ausreicht, muss kritisch und unternehmensindividuell eingeschätzt werden. Dabei muss selbstverständlich unterschieden werden zwischen tiefen Experten-Knowhow und der breiten Digitalbildung als Grundlagen-Knowhow aller Mitarbeiter.

Dimension: Wollen

Das Wollen umfasst die Motivation des Einzelnen und das „sich Einlassen“ auf die anstehenden Veränderungen. Es umfasst die Bereitschaft, (laufende) Veränderungen mitzugehen und mitzugestalten und auch von bestehenden Prozessen und Arbeitsweisen Abschied zu nehmen. In unseren bisherigen Bestandsaufnahmen sehen wir mit Blick auf das Wollen ein heterogenes Bild. Stellenweise erleben wir die Bereitschaft, sich in die Digitalisierungsbestrebungen einzubringen, als hoch (insb. in Expertenorganisationen). Vereinzelt ist aber auch zu erkennen, dass Resignation („Ich kann ja eh nix machen – wir werden ja eh wegdigitalisiert“) oder Reaktanz („Mit mir nicht, solange ich da bin“) den Ton prägen. Resignation haben wir in Gesprächen mit Mitarbeitern und Führungskräfte als eine Form der „Digitaldepression“ erlebt, die sich in einem gehemmten Antrieb, geringer Wirksamkeitserwartung und Interesse an der Digitalisierung ausdrückt. Reaktanz zeigt sich oft dann, wenn auch noch nicht verstanden werden konnte, aus welchen Gründen mit Maximen des aktuellen Arbeitsalltags oder liebgewonnener Routinen gebrochen werden soll. Dies kann oft auch damit zusammenhängen, dass Defizite des Kennen/Könnens verhindern, Notwendigkeiten der Entwicklung zu erkennen. Reaktanzreaktionen können aber auch durch erlebte Unsicherheiten und fehlende – gewohnte – Planbarkeiten entstehen. Gerade in typisch deutschen, gut strukturierten, tief geplanten Organisationen fällt der Umgang mit Unsicherheit und möglichen Fehlern gelegentlich schwer. Wesentliches Merkmal der Digitalisierung ist jedoch momentan gerade diese Unsicherheit. Eine „Landkarte“ der Digitalisierung kann es noch nicht geben. Sie muss erarbeitet werden.
Die Digitalisierung – egal auf welcher Ebene – ruft Widerstände hervor, hinter denen auch elementare Existenzangst steht. In den von uns durchgeführten Checks zur digitalen Fitness wird der Umgang der Führungskräfte mit Ängsten der Mitarbeiter immer wieder als besonders schwierig bewertet. Auch hier ist oft Luft nach oben. Selbstverständlich hängt das Wollen auch von den persönlichen Interessen ab und das „technische“ Interesse an den Hintergründen der Digitalisierung ist nicht gleich verteilt.

Dimension: Sollen/Dürfen

Das Sollen/Dürfen umfasst die formalen und informalen, expliziten und impliziten (oftmals unausgesprochenen) Regeln in der jeweiligen Organisation und des sozialen Umfeldes von Mitarbeitern und Führungskräften. Im Kontext der Digitalisierung geht es damit auch darum, welches diesbezügliche Verhalten das soziale Arbeitsumfeld wünscht und wieviel Spielraum die Organisation den Mitarbeiter/innen dabei einräumt.
Mit Blick auf die digitale Fitness von Organisationen interessiert uns bei der Bestandsaufnahme, in welchem Umfang Mitarbeiter und Führungskräfte selbst einen Auftrag wahrnehmen, sich aktiv über das Tun oder mit Ideen in die digitale Transformation einzubringen. Den impliziten Auftrag hierzu haben uns Mitarbeiter in unterschiedlichen Organisationen immer wieder zurückgespiegelt. Die Verankerung eines konkreten Beitrags zur Digitalisierung in den individuellen Zielen oder die Reflexion der Beteiligung an der digitalen Transformation in Ziel- und Beurteilungsgesprächen haben wir seltener wahrnehmen können.
In einigen Organisationen haben wir auch festgestellt, dass auf der Ebene der Führungskräfte Klarheit darüber besteht, wie und über welche internen Gremien der eigene Beitrag erbracht werden soll. Gleichzeitig ist diese Klarheit für Mitarbeiter häufig deutlich weniger gegeben. Auch hier braucht es eine Konkretisierung. Zur Dimension Sollen/Dürfen zählen auch die (gefühlten) Rechte, sich kritisch in Diskussionen einzubringen oder auch in Entwicklungsprojekten „Fehler“ machen zu können oder gar zu scheitern – ganz im Sinne eines „Failing forward“. Beide Aspekte werden immer wieder kritisch bewertet, da immer noch bestehende hierarchische Strukturen ein Einbringen verhindern oder eine entsprechende schwierige Fehlerkultur im Unternehmen verankert ist

Dimension: Möglichkeit

Ob sich die Mitarbeiter und Führungskräfte in den anstehenden Wandel einbringen, hängt sowohl von der objektiven situativen Ermöglichung durch die Organisation als auch von der  subjektiven Wahrnehmung des situativen Umfeldes ab. Unsere Ergebnisse zeigen, dass Mitarbeiter bei den vorhandenen, eigenen Möglichkeiten häufig große Defizite sehen.
Oft kritisiert wird die Informationspolitik im eigenen Unternehmen. Informationen zu digitalen Entwicklungsprojekten werden zu wenig, nur zu versteckt kommuniziert oder die Darstellung bleiben strategisches, beraterhaftes „Buzz-Word-Geblubber“. Gerade letzterer Punkt ist nicht nicht zu unterschätzen. Digitalisierung bringt viele neue Themen mit. Die Sprache der Vermittlung sollte jedoch möglichst nahbar und einfach verständlich sein. Es gilt „Make Digitalisierung konkret again“!
Wird informiert, so erleben auf der anderen Seite viele Mitarbeiter einfach zu wenig Zeit, sich mit den Inhalten zur Digitalisierung im eigenen Unternehmen oder der eigenen Branche auseinanderzusetzen. Zeitknappheit und hohe Aufgabenlast wird uns immer wieder als eine der wesentlichsten Restriktionen berichtet.
Ebenfalls in vielen Fällen Gegenstand von intensiver Kritik sind die verfügbaren Schulungsangebote zu digitalen Kompetenzen. Neben der Tatsache, dass moderne (digitale) Lernformate selten genutzt werden, wird vor allem die inhaltliche Ausrichtung als wenig passend beschrieben. Aus Sicht von Mitarbeitern und Führungskräften fehlen oft Schulungsangebote zur digitalen Themen im eigenen beruflichen Kontext oder methodische Schulungen zu neuen Arbeitsmethoden, die intern schon gefordert werden (bspw. agiles Projektmanagement). Die Kritik an Defiziten der Schulungsangebote ist dabei häufig bei Mitarbeitern lauter als bei Führungskräften.